改善成本法的跨組織應(yīng)用

將改善成本法局限于企業(yè)范圍內(nèi)，忽視了供應(yīng)鏈中上游和下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本的潛力。企業(yè)可以通過單方努力達(dá)到一些成本的降低，而其他的一些成本則可能需要購(gòu)貨方和供應(yīng)商的合作才能實(shí)現(xiàn)降低，這種需要兩個(gè)公司共同合作的行為就被稱為跨組織的改善成本管理。改善成本法的跨組織應(yīng)用是通過大量的信息共享和合作機(jī)制，挖掘所有的成本降低機(jī)會(huì)。出于這個(gè)原因，經(jīng)驗(yàn)豐富的購(gòu)貨商經(jīng)常會(huì)為他們較為弱勢(shì)的供應(yīng)商提供幫助，幫他們建立起自己的改善成本管理。這種技術(shù)實(shí)踐的傳播表現(xiàn)了跨組織改善成本法的一個(gè)方面；而跨組織成本管理的另一個(gè)方面表現(xiàn)為，購(gòu)貨方的改善成本體系將購(gòu)貨方自己在市場(chǎng)中面臨的降低成本壓力轉(zhuǎn)移給他的供應(yīng)商。

作為目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法與目標(biāo)成本法有一些相似之處。

首先，跨組織改善成本法同樣是一種需要購(gòu)貨商和供應(yīng)商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實(shí)施改善成本法。這種合作使得企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在單獨(dú)進(jìn)行成本管理時(shí)所不能達(dá)到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應(yīng)用即可以由購(gòu)貨商發(fā)起，也可以由供應(yīng)商發(fā)起。例如，購(gòu)貨商可以向供應(yīng)商委派設(shè)計(jì)工程師或提供技術(shù)支持；供應(yīng)商可以在購(gòu)貨商的配合下尋求新的部件設(shè)計(jì)方法。

第二，“價(jià)格傳遞機(jī)制”在改善成本法中依然有效。購(gòu)貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應(yīng)商的kaizen成本降低目標(biāo)，將市場(chǎng)壓力傳遞給它的供應(yīng)商。所以，至關(guān)重要的是所有的參與者都要認(rèn)為制定kaizen成本縮減目標(biāo)的過程是公平的，并且制定的成本降低目標(biāo)在大多數(shù)時(shí)間上都可以被實(shí)現(xiàn)，否則“價(jià)格傳遞機(jī)制”將失去效用。只是，在改善成本法中，購(gòu)貨商并不是針對(duì)于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對(duì)所有的外包部件根據(jù)在市場(chǎng)面臨的成本壓力規(guī)定一個(gè)統(tǒng)一的成本降低比率，但有時(shí)也會(huì)利用成本效益原則，對(duì)價(jià)值相對(duì)較高的部件采用單獨(dú)的成本降低比率。

但是，由購(gòu)貨商的改善成本管理系統(tǒng)為供應(yīng)商指定的統(tǒng)一成本降低目標(biāo)明顯不同于由購(gòu)貨商的目標(biāo)成本系統(tǒng)制定的部件水平目標(biāo)成本。兩種方式的差異反映了目標(biāo)成本管理和改善成本管理在成本縮減能力上的三個(gè)根本不同。第一，目標(biāo)成本管理可以比改善成本管理獲得更大程度的成本降低。這主要是因?yàn)椋�在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段比起在生產(chǎn)階段，公司會(huì)有更大的空間對(duì)成本進(jìn)行管理。

第二，如果任何產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本縮減機(jī)會(huì)被錯(cuò)過了，則企業(yè)很難在以后的階段中再次獲得。因?yàn)楫a(chǎn)品一旦設(shè)計(jì)完成，主要的成本就確定了。所以，除非在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本，否則直到下一批產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)都不可能有其他機(jī)會(huì)了。相反，絕大多數(shù)生產(chǎn)階段的成本縮減是通過完善生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)的。所以，成本降低活動(dòng)并不僅局限于某一期間，如果成本的節(jié)約目標(biāo)沒有在某一年中實(shí)現(xiàn)，則只要該生產(chǎn)程序仍然使用，在以后的年度中仍可以獲得成本降低機(jī)會(huì)。基于這種情況，很多公司都根據(jù)當(dāng)時(shí)（現(xiàn)時(shí)）的市場(chǎng)情況制定kaizen成本節(jié)約目標(biāo)，并將其有規(guī)律的安排至每一年，而不是針對(duì)每一外包產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)明確的目標(biāo)。雖然，這樣針對(duì)于每一批次產(chǎn)品的成本節(jié)約很小，但一段時(shí)期的累積成本節(jié)約可能會(huì)大于目標(biāo)成本管理，而且企業(yè)有多年的時(shí)間去實(shí)現(xiàn)它們。

第三，由于供應(yīng)商經(jīng)常將產(chǎn)品賣給不同的購(gòu)貨商，他們可能運(yùn)用不同的kaizen成本降低率。這些不同的比率會(huì)被供應(yīng)商的改善成本管理系統(tǒng)平均化，然后再向他的下一級(jí)供應(yīng)商提出一個(gè)適當(dāng)?shù)膋aizen成本降低率。根據(jù)這個(gè)原因，供應(yīng)鏈的改善成本管理在企業(yè)之間只是相互關(guān)聯(lián)的，而不能像目標(biāo)成本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)首尾連接。只有像目標(biāo)成本系統(tǒng)那樣針對(duì)于單獨(dú)產(chǎn)品進(jìn)行成本降低，并對(duì)組成該產(chǎn)品的零件制定明確的成本降低目標(biāo)，真正的鏈接才能實(shí)現(xiàn)。

像其他組織間成本管理技術(shù)一樣，改善成本管理的實(shí)施既可以由購(gòu)貨商發(fā)起也可以由供應(yīng)商發(fā)起。對(duì)于由購(gòu)貨商主導(dǎo)實(shí)施的改善成本管理，購(gòu)貨商既要提高供應(yīng)商降低成本的能力，又要為其創(chuàng)造成本降低的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)對(duì)于供應(yīng)商自身可能是沒法得到的。比如，購(gòu)貨商可以向供應(yīng)商企業(yè)委派工程師，提高其部件的設(shè)計(jì)能力；或者確定所有供應(yīng)商和其自身在產(chǎn)品生產(chǎn)中都需要外購(gòu)的零件，統(tǒng)一安排采購(gòu)，通過提高綜合購(gòu)買力來獲取更大的折扣。

而對(duì)于由供應(yīng)商主導(dǎo)實(shí)施的改善成本管理，他們則需要購(gòu)貨商進(jìn)行合作，找出新的生產(chǎn)組件的方式以降低供應(yīng)鏈的總成本。比如，在某些方面改變產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，或調(diào)整生產(chǎn)的程序等等。

以上關(guān)于“改善成本法的跨組織應(yīng)用”的知識(shí)，小編已經(jīng)給大家詳細(xì)介紹清楚了，希望可以給大家?guī)椭�！了解更多關(guān)于物流知識(shí)，請(qǐng)隨時(shí)關(guān)注優(yōu)騏物流。